Настольная книга тимлида разработки ПО - Виктор Большаков

class="p1">— Вы можете оставить только часть, максимально лояльных сотрудников

— Вы можете нанять новую команду, полностью отказавшись от старой

Необходимо также осознавать, что за счет уменьшения управляющей функции, вам необходимо будет вернуться к роли исполнителя в некоторых вопросах. Обычно не все хотят участвовать в таких изменениях в компании, но прошу вас всё взвесить и не отказываться от этого сразу. Для вас это будет весьма полезным опытом, который поможет в будущем:

— Суметь сделать очень дешево и качественно, насколько это возможно

— Слышать бизнес (за словами «Нужно сократить бюджет» стоят другие слова «Компания на грани банкротства, выручай!»)

— Вернувшись на шаг исполнителя в некоторых вопросах, вы оптимизируете работу на этих участках

После антикризисного управления у вас либо появится шанс на стремительный рост (если компания выберется), либо вы пойдете искать новое место работы (если компания не справится).

Формирование и укрепление команды

Команда — это не отдельные исполнители и даже не набор ролей. Команда — это коллектив, работающий совместно для достижения определенной цели.

Согласно Модели Такмана, команда проходит несколько стадий своего формирования:

— Формирование (Forming)

— Конфронтация (Storming)

— Нормирование (Norming)

— Функционирование (Performing)

— Расставание (Adjourning)

Среди Soft skills, которые вы определяете у новых сотрудников важно сразу понять, насколько они подойдут вашей команде, её особенностям и микроклимату, а также культуре компании.

Построение командной работы это:

— Гармонизация работы и исключение (уменьшение) конфликтных ситуаций

— За счет совместимости взглядов

— За счет общих ценностей

— За счет личных качеств

— Описание передаваемого результата труда от одних специалистов другим в процессе разработки

— Определение принципов общения и взаимодействия (ими руководствуются сотрудники, если не определен интерфейс взаимодействия)

— Преодоление сотрудниками личных барьеров на мероприятиях по укреплению команд

Команда должна знать общую цель и постоянно держать ее в фокусе своих действий. Также каждый член команды должен чувствовать персональную ответственность за результат.

Тимлид может назначать ответственного на каждую задачу, при этом ответственность будет от приемки требований до публикации новой версии продукта. Такой подход воспитывает персональную ответственность в каждом члене команды, что, конечно, не исключает ревью деятельности специалистов.

Вам необходимо заранее обозначить принципы взаимодействия в вашем коллективе (организовать микроклимат), это поможет выработать принципы взаимодействия даже там, где вы не сможете лично контролировать коммуникацию и взаимодействие.

Пример:

В нашем коллективе нету конфликтных споров, в которых рождается истина. В нашем коллективе, аргументированное обсуждение. Как только аргументы заканчиваются — заканчивается обсуждение. Перевешивает то решение, которое согласно аргументам создает наилучший баланс интересов для каждого члена команды и несет максимальную ценность качественной стыковке результатов компании. Если такое решение не получилось найти, решение принимает тимлид на свое усмотрение.

Необходимо усилить чувство сплоченности коллектива за счет teambuilding мероприятий. Организовывайте мероприятия самостоятельно или просите помощи у HR (специалистов корпоративной культуры), чтобы:

— Развивать доверие между сотрудниками

— Создавать опыт продуктивной коммуникации

— Формировать навыки успешного взаимодействия

— Повышать личной ответственности за результат и повышать неформальный авторитет руководителя

— Развивать лояльность к другим участникам команды и компании

Не стоит недооценивать такие мероприятия, Платон говорил:

Ты узнаешь больше о человеке за час игры, чем за год разговоров.

Общение на teambuilding мероприятиях должно проходить естественным способом, но, если этого не происходит, необходимо заняться поиском общих интересов.

Проводите или участвуйте в Хакатонах, это будет полезно для роста команды и её сплоченности.

Вы можете ввести встречи «1 на 1» между сотрудниками или организовать встречи, на которых каждый сотрудник расскажет «как он пришел сюда», со всеми взлетами и падениями.

Отдельные члены команды — это индивидуалы, нацеленные на конкуренцию. Ваша задача перевести их из режима конкуренции в режим эффективного сотрудничества. Необходимо переключить внимание сотрудника с самих себя на команду. Совместное решение проблем воспитывает в сотрудниках коллективную ответственность за достижение цели.

В связи с удаленной работой проводить мероприятия по укреплению командного духа стало сложнее, но вместе с этим их ценность значительно увеличилась. На расстоянии отношения между людьми становятся другими, поэтому для стабильных показателей эффективности команды очень важно уделять им внимание.

Управление компетенциями

Достижение целей команды — это выполнение определенных функций, что накладывает определенные требования на знания и навыки исполнителей этих функцией. При этом определенные функции могут быть совмещены, а могут быть и разделены между разными исполнителями.

В одном сообществе тимлидов мне пришлось объяснять ценность разделения труда. Смысл разделения труда заключается в более эффективном выполнении отдельных функций. Разделяя функции, возникает потребность в более качественной стыковки результатов. Роли, совмещающие множество функций будут заведомо хуже выполнять каждую отдельную функцию, зато более эффективно работать на стыке общих результатов.

Узкая специализация дает возможность выполнять более сложные проекты. Такой подход более затратный, но для сложных проектов вполне оправдан.

Преимущества совмещения функций:

— оценка задач, содержащих набор функций производится быстрее

— реализация задач, содержащих набор функций производится быстрее

— упрощается интеграционная коммуникация исполнителей разных функций

Недостатки совмещения функций:

— глубина знаний отдельной функции ниже

— качество исполнения отдельной функции ниже (исполнители фокусируются на кросс-функциональном результате)

— заменить исполнителя совмещенных функций сложнее

Применение Full-stack разработчиков против отдельно специализированных на Backend и Frontend ярко демонстрируют преимущества и недостатки разделения труда. Менее очевидным может казаться выделение роли Системного аналитика в общем процессе. Хотя при правильно выстроенном процессе и регламентированных результатах работы специалистов польза будет очевидна.

Кросс-функциональные команды синхронизуют свои ресурсы для выполнения конкретных задач. Команды по специализациям затачивают производительность на специализированных частях задач, при этом критически важным будет являться декомпозиция и последующая композиция этих частей.

Кросс-функциональным командам требуется постоянно синхронизировать уровень своих компетенций.

Где найти ресурсы для выполнения определенных функций? Могут подойти:

— уже имеющиеся члены команды, если у них есть эти знания и навыки

— уже имеющиеся члены команды с доп. обучением, если у них нет необходимых знаний и навыков

— сотрудники других подразделений

— нанимаемые новые сотрудники

Для выявления знаний, навыков, а также роста основных компетенций очень полезна процедура Performance Review — в ходе нее вы можете выявить знания и опыт сотрудника, ранее не использованные в команде.

Большую пользу при найме и оценки уровня компетенций приносит Карта компетенций. Это mindmap из технологий, инструментов, сервисов, принципов управления и проектирования — всего того, что нужно для выполнения специалистом своих обязанностей.

Планирование компетенций основано на планировании ожидаемых результатов от команды и приводит к:

— перераспределению функций в команде

— организации обучения

— передаче ожиданий от команды в другие команды

— передаче работы на аутсорс

— открытию вакансий

Рациональный подход в управлении компетенциями позволяет организации оптимально достигать своих результатов.

Начинающие разработчики

Зачем нанимать стажеров или junior разработчиков? Они могут